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适用学员
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1.建筑施工企业的总经理、项目主管副总经理、HSE副总经理、项目经理、合同经理、计划经理、采购经理、项目主管、质量主管、信息主管及从事EPC项目管理的相关人员
2.全过程咨询公司的总经理、成本总监、总工程师、项目总经理以及从事造价咨询管理的经营、预算、合约等部门负责人及业务骨干。
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课程背景及课程收益
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全过程咨询服务模式，由提供全过程工程咨询服务的公司为业主提供整体的、全过程的、全生命周期的咨询服务方案，业主选定方案后，在业主的授权之下，全过程咨询公司可以代业主对工程项目实施全过程的项目管理、协调各个单项工程咨询服务团队，以实现项目从整体上控制成本、保证进度、降低风险。最终实现帮助业主达成项目的目标。
针对新政策、新环境、新机遇下工程总承包项目的模式特点与焦点问题，立足于工程总承包项目管理与项目运营人员素质能力、专业技能需求，培养熟悉管理模式与核心业务过程、具备扎实项目管理专业知识的复合型人才，以适应新市场、新形势、新政策下EPC项目全过程精细化管理实战及风险管控实务，协助企业解读研判最新EPC政策，掌握项目实施过程中的管理技巧与控制手段，规避工程总承包项目的管理风险，提高企业各级管理人员的实操能力与专业水平，解决新政策下工程总承包模式的焦点问题。
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课程特色
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实战演练——结合所授知识点，现场模拟练习并掌握
案例剖析——对经典案例进行专业独到分析，借他山之石以攻玉
个性咨询——结合企业自身个性问题，享受专家的咨询服务
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课程题目
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授课形式
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课程内容
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全过程工程咨询之行业背景
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课堂讲授
分组讨论
案例分析
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l 解决工程咨询服务“碎片化”问题
l “走出去”战略目标的重要组成部分
l 全面深化改革的结果
l 提出综合性、全过程工程咨询的背景
l 对投资项目的基本认识
l 发展环境和条件的基本属性
l 制约因素的动态变化及影响
l 投资项目的基本属性
l 投资体制改革的进程
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全过程工程咨询服务
的政策导向和管理机制
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课堂讲授
分组讨论
案例分析
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l 相关政策解读：全过程咨询政策、各省全过程试点文件、国际工程咨询行业
l 案例实务分享：全过程工程咨询招标案例、深圳某项目案例、雄安某项目全过程工程咨询、
l 建议与体会：给咨询企业建议、给主管部门建议、全过程工程咨询取费现状、投资决策综合性咨询工作内容、投资决策综合性咨询存在问题分析、如何向“全过程咨询“方向发展？
l 中共中央国务院关于深化投融资体制改革的意见
l 国土空间规划与多规合一
l 进一步优化营商环境更好服务市场主体的实施意见
l 优化再造投资项目前期审批流程
l 进一步提升工程建设项目审批效率
l 国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见
l 投资管理体制要求分类管理
l 现行投资管理体制的特点
l 企业投资项目事中事后监管
l 投资项目的管理模式
l 推进全过程工程咨询服务发展的指导意见
l 工程咨询服务现状
l 工程咨询服务现状
l 推进综合性、全过程工程咨询服务的核心要求
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全过程工程咨询
服务合同示范文本解读
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课堂讲授
分组讨论
案例分析
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l 合同协议书
l 通用合同条款
l 一般规定
l 委托人
l 咨询人
l 服务要求和服务成果
l 服务费用和支付
l 服务变更和价款调整
l 违约责任
l 合同解除与终止
l 争议解决
l 其他
l 专用合同条款
l 一般规定
l 委托人
l 咨询人
l 服务要求和服务成果
l 服务费用和支付
l 服务变更和价款调整
l 违约责任
l 合同解除与终止
l 争议解决
l 其他
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全过程工程咨询服
务的定义和范围
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课堂讲授
分组讨论
案例分析
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l 什么是全过程咨询？
l 全过程咨询分为几个阶段？（1）全过程工程咨询的决策阶段；（2）全过程工程咨询的设计阶段；（3）全过程工程咨询的实施阶段；（4）全过程工程咨询的竣工阶段；（5）全过程工程咨询的运营阶段
l 全过程咨询项目管理流程特点
l 全过程咨询项目管理的流程划分：全过程咨询项目的启动过程、全过程咨询项目的规划过程、全过程咨询向目的执行过程、全过程咨询项目的监控过程、进度控制、成本控制、安全管理、质量管理、全过程咨询项目的收尾过程
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全过程工程咨询组
织机构和团队建设
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课堂讲授
分组讨论
案例分析
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l 专业服务交易层面的共同代理关系：事前沟通，工作效率提高、以投资控制为主导的全过程工程咨询集成服务、任务实施层面委托代理关系、借助技术平台，强化技术支撑、巩固知识体系，提高全过程工程咨询服务能力、加大宣传力度，转变工程建设发展理念
l 1.团队建设概念综述;
l 1.1所有的项目都是由团队完成的
l 1.2项目经理是团队中的一员
l 1.3项目经理、项目团队，都是因项目而存在的
l 1.4团队建设
l 2、团队的目标
l 2.1项目目标和团队目标
l 2.2团队目标和施工目标
l 3、团队的组织
l 3.1现场项目团队的管理模式
l 3.2组建项目管理团队（项目部）
l 3.3充分发挥现场二级经理/片区经理的作用
l 3.4现场项目团队的作风建设
l 3.5团队的工作作风管理
l 4、团队的人员
l 4.1清淅自我定位
l 4.2树立服务意识
l 4.3清楚项目特点
l 5、团队的沟通和协调
l 5.1沟通的重要性
l 5.2例会和报告制度是团队沟通最好的手段和平台
l 5.3重在落实
l 6、团队办公环境管理
l 7、团队的文件和文化管理
l 7.1、团队的文件管理
l 7.2、团队的文化管理
l 8、团队的生活后勤管理
l 8.1生活区管理
l 8.2宴请管理
l 8.3车辆管理
l 8.4业余生活
l 8.5食堂管理
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全过程工程咨询中
的营销谈判、商务谈判
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课堂讲授
分组讨论
案例分析
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l 什么是谈判？
l 谈判的价值
l 产品销售六大关键要素
l 产品销售六大关键环节
l 谈判艺术：商务礼仪规范、有效沟通技巧、沟通中的语言禁忌
l 谈判中的五个步骤：准备、提议、讨论、还价、结束
l 谈判准备：分析客户所处的行业和市场状况、开场需要做的几件事情、建立关系、角色划分
l 如何进行优势谈判
l 谈判开场策略
l 谈判中场策略
l 优势谈判基本原则
l 掌握不同谈判风格
l 优势谈判者的特质
l 善用压力进行谈判
l 化解谈判障碍僵局
l 识破不当谈判手段
l 如何处理简短谈判
l 如何处理冗长谈判
l 如何完成高额谈判
l 优势谈判追求双赢
l 留住客户
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如何提供项目建
设可行性研究
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课堂讲授
分组讨论
案例分析
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l 1.可行性研究的概念
l 1.1可行性研究的作用
l 1.2可行性研究的阶段划分
l 1.3可行性研究的基本工作程序
l 1.4可行性研究的编制依据和要求
l 1.5可行性研究报告的内容
l 2.市场调查方法
l 2.1间接搜集信息法
l 2.2直接访问法
l 2.3直接观察法
l 3.市场预测方法
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EPC业主方项目
管理及案例分析
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课堂讲授
分组讨论
案例分析
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l EPC项目业主方项目管理内容解析
l 业主\EPC总承包项目管理典型流程
l 设计风险与责任
l 承包商设计责任
l 变更
l 法律视角
l 管理视角
l 案例分析：深圳万科EPC总承包管理模式的探索和实践
l EPC总承包及相关法律问题分析
l 企业如何在EPC总承包项目开展项目管理业务
l 案例分析：某学校EPC项目案例介绍
l 案例分析：重庆华南城EPC项目总承包管理
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工程咨询企业在工程各阶段的主要管理责任及风险分析
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课堂讲授
分组讨论
案例分析
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l 工程总承包与全过程工程咨询的联系
l 编制全过程项目咨询工作计划
l 咨询企业在项目决策阶段的管理责任及工作要点
l 咨询企业在项目招投标及发包阶段的管理责任及工作要点
l 咨询企业在在项目实施阶段的管理责任及工作要点
l 咨询企业在竣工交付、项目关闭阶段的管理 责任及工作要点
l 全过程项目监理、项目管理与咨询
l 工程勘察设计阶段咨询实施
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工程施工阶段的咨询实施
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课堂讲授
分组讨论
案例分析
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l 工程费用、管理费用、措施费用的咨询管理
l 工程索赔、签证、变更、合理化建议的咨询管理
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项目试运行与
收尾阶段咨询实施
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课堂讲授
分组讨论
案例分析
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l 项目收尾的咨询管理实施计划
l 工程过程结算与项目咨询管理
l 项目试运行的咨询控制
l 项目最终结算与合同关闭的咨询管理
l 竣工验收阶段的咨询服务
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EPC工程总承包
全过程咨询项目管理实践
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课堂讲授
分组讨论
案例分析
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l 工程总承包的经济增长点
l 项目报价程序
l 报价估算风险定性和定量分析注意事项
l 项目初始阶段的工作程序
l EPC工程管理内容
l EPC工程管理的关键点
l EPC模式下各方职责
l EPC项目招标阶段的管理
l EPC项目勘察设计阶段的管理
l EPC项目采购阶段的管理
l EPC项目施工阶段的管理
l EPC项目生产准备与试运行阶段的管理
l EPC项目收尾及验收阶段的管理
l EPC工程总承包费用项目组成解读
l EPC工程总承包项目风险分析及防控措施
l EPEC项目试运行阶段的风险管理与运营手段
l EPC工程总承包合同实施典型案例分析
l 工程总承包合同的核心风险识别与防范
l 合同谈判策略及风险关注要点
l EPC工程总承包工程变更、索赔技巧与风险防控
l EPC工程索赔与难点应对
l EPC工程结算计量实务
l EPC项目案例介绍：某学校项目案例介绍
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全过程咨询服务项目中
项目管理类文档介绍
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课堂讲授
分组讨论
案例分析
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l 1.一般规定
l 2.项目信息及档案管理
l 2.1（项目信息及档案管理体系）
l 2.2（项目信息及档案编码系统）
l 2.3（全咨询成果文件和档案管理）
l 2.4（项目信息及文件资料过程管理）
l 2.5（安全及保密管理）
l 3.信息技术系统应用
l 3.1信息技术系统
l 3.2文档资料
l 3.3知识管理
l 3.4信息安全
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