【课程收益】一套项目管理操作系统

1. 掌握项目管理的底层逻辑，能够理解项目管理的基本理念和价值意义，并从项目的复杂度特征推导项目化思维的应用场景和解决问题；

2. 利用相关工具分析所负责项目的复杂度，并匹配性设计与针对性实施应对举措，通过项目管理过程中可能的卡点问题理解项目化思维的逻辑定位；

3. 熟知项目化思维的标准打法，明确关键打法的目的目标和标准动作，并能够将工具技术适配至业务场景中进行项目化思维的实操应用；

4. 深化和升维对项目化思维的表层知识理解，基于应用的角度深层次聚焦项目过程管理与问题分析解决，从本质上对自身项目管理能力和认知做出重塑与提升。

 

【课程对象】公司高管、各部门负责人、业务专家、兼职项目管理、项目制推行过程中的各级企业专业人才

【课程大纲】

第一讲：底层逻辑——事事皆可为项目

一、项目管理的价值意义

——战略规划、年度计划、项目管理、考核体系

二、现实中和企业中的项目

问题导入：挑选出不是项目的例子

三、不同标准下的项目定义

1. 美国（以PMP为代表）的专业视角项目定义

2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角项目定义

四、项目的制约因素

1. 传统的三重制约

——进度、范围、成本

2. 现代的多重制约

——风险、范围、进度、成本、质量、资源

案例分析：项目管理三角形的制约关系

五、项目的复杂度特征

1. 独特性/唯一性

2. 不确定性

3. 临时性

4. 跨职能性

5. 变革型/创新性

工具：项目复杂度特征分析雷达图

案例分析：行业定制化项目复杂度分析

实战演练：项目复杂度特征分析工具演练

六、项目管理的定义与成功标准

1. 从两个视角看项目管理

1） 美国（以PMP为代表）的专业视角

2） 英国（以Prince2为代表）的商业视角

2. 项目管理的管理范畴

案例分析：美国PMI的项目管理范畴定义

3. 项目管理的成功标尺

——收益、成本、风险、时间、质量、范围

 

第二讲：项目选择——让项目赢在起跑线

一、项目选择

1. 防止不合理的项目启动

2. 批准可行的项目启动

二、确定交付方案

案例分析：自研或外采交付方案

案例分析：瀑布或敏捷交付方案

三、商业论证

1. 商业论证的两个视角

1） 美国（以PMP为代表）的专业视角商业论证

2） 英国（以Prince2为代表）的商业视角商业论证

2. 商业论证的要素

——理由、可选商业方案、预期收益、可持续指标、时间、成本、投资评估、主要风险

3. 商业论证的结论

1）不做（Do Nothing）

2）做最少（Do Small）

3）做一些（Do Something）

4. 商业论证的生命周期

1）开发商业论证（概要商业论证、详细商业论证）

2）维护商业论证（更新商业论证）

案例分析：商业论证的生活案例导入

互动研讨：项目选择典型项目案例讨论

 

第三讲：理干系人——构建关键人际网络

一、组建团队

1. 组建团队分层结构

1）发起方、交付方、受益方

2）指导层、管理层、交付层

案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求

2. 项目管理委员会

案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例

案例分析：简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例

实战演练：典型项目的“项目管理委员会”和“项目团队”组织架构图

二、项目干系人事前分析

1. 再多再杂先归类

2. 分类背后理策略

3. 识别遗漏尽补全

4. 过程管理勤更新

工具：权力/利益方格

课堂举例：项目经理干系人管理的痛点

案例分析：企业中实际项目的工具应用

案例分析：生活中实际项目的工具应用

三、项目干系人事中评估

工具：干系人参与度模型

工具：干系人参与度评估矩阵

课堂举例：某战略项目干系人参与度评估

四、干系人参与策略及沟通方法

案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析

实战演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订

 

第四讲：统筹规划——确保项目有准备而为

一、统筹规划综述

案例分析：项目计划需要回答的问题

二、统筹规划的基本方法

1. 分解：将大变小

1）分解原则MECE

2）滚动式规划

3）任务墙

工具：金字塔原理

案例分析：相互独立、完全穷尽

案例分析：某项目的产品分解结构WBS

案例分析：某项目的产品流程图

2. 分级：将多变少

工具：MoSCoW模型

案例分析：MoSCoW模型的产品功能优先级排序

3. 分段：将长变短

1）分段原则1：受托方里程碑约定

2）分段原则2：项目规模/复杂度/风险

3）分段原则3：强制性事件/时间节点/重大决策

4）分段原则4：组织的政策和标准

案例分析：某组织层面的里程碑级别项目阶段划分案例

案例分析：某项目内部管控级别的项目阶段划分案例

实战演练：项目内部管控级别的项目阶段划分

 

第五讲：流程协作——促进协作保项目成功

一、流程协作综述

——跨部门协作难、项目进度延期、流程断点等待

课堂举例：项目负责人流程协作的困惑

二、流程协作的原则

——客户导向、标准可视、精益求精

案例分析：企业中的非客户导向案例分析

案例分析：生活中的非精益求精案例分析

三、什么是流程

课堂举例：何为为客户带来价值增值的过程

四、 流程协作的方法

1． 跨职能泳道图

1） 一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整

2）工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富

2） 牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚

4）分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区

5）突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明

6）精益求精：切入维度，识别浪费，精益化活动

案例分析：新品开发项目管理流程跨职能泳道图

案例分析：新品开发-试制阶段-管理流程跨职能泳道图

实战演练：企业实际业务跨职能泳道图及关键管控点

2．RASIC职能分工矩阵

——权责分明，项目必成

案例分析：新产品试制RASIC职责分工矩阵

案例分析：训练营项目RASIC职责分工矩阵

实战演练：某类型业务RASIC职责分工矩阵

五、 增值活动与浪费

1. 如何区分增值活动与浪费

课堂举例：日常生活中如何识别浪费

2. 浪费的种类

课堂举例：我们的身边存在多少浪费

3. 浪费的解决方案

——以价值流为关注点的解决策略

课堂举例：医院、餐饮、软件开发等行业消除浪费的解决方案（根据行业适配案例）

 

第六讲：风险防范——让意外不再意外

一、风险管理综述

案例分析：有经验与无经验的项目经理对比

二、风险管理方法

——风险识别、风险评估、风险规划、风险实施、风险沟通

三、风险识别与评估

1. 风险管理的五要素

1）风险原因

2）预防策略

3）风险事件

4）预防措施

5）风险影响

工具：蝴蝶结分析模型

案例分析：蝴蝶结分析模型实操举例

实战演练：蝴蝶结分析模型的实际场景应用

2. 风险画像的三要素

1）可能性/概率

2）影响度

3）临近度

工具：风险画像

四、风险管理实操

1. 风险分类

2. 风险分级

3. 风险上报

4. 风险例会

案例分析：交付类项目风险分类定义示例

案例分析：交付类项目风险分级定义示例

模板：风险上报模板

案例分析：风险例会

 

第七讲：过程控制——管理过程与掌控变化

一、问题与变更控制的步骤

1. 发现问题

2. 评估问题

3. 提议行动

4. 决定行动

5. 实施行动

案例分析：客户投诉问题定位

互动提问：哪些是正确、清晰的问题描述

实战演练：选取项目/场景描述待解决问题

二、问题分析与解决的方法

——6W3H法、5Why法

案例分析：问题分析与解决企业实际应用举例

工具：问题分析与解决6W3H法、5Why法（二选一）

实战演练：问题分析与解决6W3H法、5Why法小组演练（二选一）

三、变更控制策略

1. 变更控制策略

1）早期变更：该怎么干就怎么干

2）中期变更：要变更，先谈谈

3）后期变更：生米已煮成熟饭

2. 变更控制机制

1）变更分级管理

2）变更优先级排序

工具：MoSCoW模型在变更中的应用

3. 变更控制流程

 

第八讲：复盘总结——总结经验是为了持续改进

一、复盘为什么火了

1. VUCA时代的要求

2. 创新领域的要求

3. 浮躁社会的要求

4. 知识分享的要求

视频导入：直播复盘实况记录

二、复盘的目的与由来

1. 联想复盘方法论和美国陆军ARR

2. 成功事件复盘与失败事件复盘

三、复盘的范围与分类

1. 个人、团队、组织

2. 事件/活动、项目/任务、经营/战略

四、复盘的通用方法

1. GRAI复盘法

2. 复盘画布

3. 复盘行动计划

模板讲解：复盘画布模板、行动计划模板

五、复盘的常见误区

1. 复盘的本质是复“自己”的盘

2. “复他人的盘”称为“案例研究”或“标杆对照”

课堂举例：复盘在企业实务中误区举例

六、复盘到底是什么

——一把手工程、解决问题、结构化方法、行业属性、学习导向、团队进行、系统产出

七、复盘的成功关键因素

——目标模板与方法、参与者、引导师、过程、环境

八、多重迭代式项目复盘

1. 分层级复盘与分阶段复盘

2. 项目复盘的维度

3. 项目复盘的角色

4. 项目复盘的执行流程

5. 项目复盘的内容

案例分析：某公司战略项目复盘会会议议程

案例分析：项目复盘的敏捷应用-彩色圆点投票

九、复盘失利的原因

——领导不重视、当成额外工作、为了复盘而复盘、复盘效果不显著、标榜英明正确、追究责任开批斗会、推卸责任归罪于外、快速下结论

互动研讨：项目复盘失利的原因都有哪些

实战演练：典型项目应用复盘画布模板进行复盘

 

课程复盘：本次课程的学习效果进行复盘

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